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东风本田,2020年逆势上扬的中国榜样 | 洞见

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2020年终于过去,这一年不容易,你我感同身受。

当然,对武汉人民包括企业来说,更加不易。 

身处疫情腹地的东风Honda,面临着极大的挑战。如何带领庞大的供应链尽早复工,如何快速满足消费者的购车需求,如何把影响降到最低实现当初的经营目标?彼时的东风Honda孤立无援,唯一可以依靠的只有自己。

12月31日,东风Honda工厂里锣鼓喧天,第85万辆正式发车。全年产销85万辆,同比增长6%,这是在行业负增长,停产近两个月的情况下,东风Honda创造的奇迹。背后的艰辛外人不得而知,或许只有东风Honda人才能体会到个中辛酸。

在这满是灰犀牛与黑天鹅潜伏的市场沼泽中,深处疫情暴风眼的东风Honda展现出了前所未有的顽强生命力,堪称后疫情时代的独特样本。

迎难而上,逆势增长

特殊时期的影响曾一度让汽车市场充满挑战。中汽协数据显示,去年1月至11月,乘用车产销分别完成1765.1万辆和1779.3万辆,同比分别下降8.1%和7.6%。

众所周知,若说2020年受疫情影响最深,复工复产最难最晚的车企,肯定非东风Honda莫属。由于三座工厂全部位于武汉,其起步本身就要慢于大盘的整体节奏,从1月23日武汉正式封城到3月11日部分复工,东风Honda经历了整整50天的“空窗期”。直到3月17日,东风Honda才开始逐渐恢复生产,停产期间损失产量超过10万辆。

但即便是在如此困难的条件下,身处武汉的东风Honda依旧交出了一份近乎完美的答卷。

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据官方消息显示,截至2020年12月31日,东风Honda全年累计销量达成85万辆,同比2019全年上涨6%。其中12月,终端销量更是达到110805辆,连续6个月创下其历年单月终端汽车销量最高纪录。

具体到车型方面,CIVIC思域、CR-V和XR-V三大主力车型依旧热销。其中CR-V全年销量249983辆,连续5个月稳居合资SUV的销量冠军;CIVIC思域全年销量245126辆,连续8个月销量2万+,12月销量突破3万;XR-V全年销量168272辆,持续在合资小型SUV销量榜名列前茅,以探寻X精神,引领85万“X合伙人”突破自我;其业内首个覆盖“SUV+轿车+MPV”全车系的电动化家族,全年销量106101辆,同比增长68%。

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取得这样的耀目成绩,实属不易。在复工号角吹响后,东风Honda三个工厂全面复产,三个单班运行,每天4500-5000名员工在岗。26天全面复工,日产量迅速从20台爬升到3000台,高峰期更是达到了3800台,恢复了正常的生产经营秩序。

可以说,东风Honda几乎用10个月的时间,超越了2019年12个月的销量,真是“奇迹”。

产销联动,管理典范

汽车行业作为劳动密集型产业,供应链非常长。面对复杂而困难的局面,生于武汉、长于武汉的东风Honda在做出牺牲的同时没有退缩,而是发挥企业韧性,调整节奏直面困难。作为东风集团这家大型央企的子公司,东风Honda调动所有能调动的资源,依靠其独有的产销联动机制,总结出了一条与合作伙伴携手共进、共渡难关的对策。

据东风Honda内部知情人士透露,所谓的产销联动,就是生产永远跟着销售走,“从供应链到生产到批售到终端,我们有一个非常稳定良性的运转体系。以N+3模式实现联动,即以三个月为周期,每个月以周进行汇报,无限接近市场。不同于其他车企,我们是一家市场驱动型企业,如果市场发生了增量的变化,在这种生产和销售体系之下,就可以通过体制提升产能补充产量,形成一套完整的产销协同、以产促销、以销带产打法。”

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据悉,依据东风Honda营销体系严格的管理制度,特约店每个月都会按时报送车辆需求。在销售系统的支持下,产销订单可以在第一时间了解店端需求,结合当前的销售计划宏观考量,及时与生产管理部门进行协调,调整所需车型的生产配比,确保订单及时交付。在高精度库存管理的基础上,进一步强化产销协同,形成了整个采购生产链条全部以销售订单为指向的高效联动体系,实现了对市场需求的最大化满足。

正是内循环的畅通,使得东风Honda得以在最短时间内迅速“回血”。仅复工26天后,就实现满负荷生产,带动了上下游大概1100家企业、5万人复工。

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产销联动,每个企业都在做,但真正能够实现精准高效运转的并不多,尤其是对于汽车这种庞大供应链的制造企业来说更加难于实现。对于掌舵者来说,这不但需要精通生产管理,更要联动销售端实现快速反应,更好的满足消费需求。

可以预见,在2020年实现逆境增长的东风Honda,未来将掌握更多的发展主动权。

创新营销,有温度的东风Honda

如果说,年初直面疫情,是在考验企业抗压能力的话,“解封”之后的奋起直追,则更考验着企业对市场需求的敏锐把控。毕竟如今的用户比以往更加“挑剔”,他们在考虑自身需求的同时,对产品力、品牌口碑更为看重。东风Honda能够在疫情影响下依旧全面开花,除了自身体系实力和能源战略布局给予的底气,与其在创新营销上的新玩法不无关系。

近年来东风Honda的营销变得愈发有温度,多了几分人间烟火气的真实感与亲近感,也为抵御车市寒冬提供了范本。

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全新UR-V上市之际,东风Honda将镜头对准武汉,邀请吴晓波讲述一座全新的武汉。以“新中产”亲近用户群,举办“你好,生活”畅想会,激发用户对美好未来的向往,也让品牌继续升温。同时,针对“新中产”人士,精准出击娱乐营销,绑定大IP《向往的生活》,创造大声量,快速制造UR-V热议话题,引发潜在用户关注。

7月,东风Honda携手开心麻花打造微电影《沈浪的思薇》,宣告了新CR-V正式上市。不仅如此,东风Honda还携手开心麻花以及车主打造“尽情开怀”之旅,以及五城感恩巡礼“一切尽欢颜”活动,奉献一场场爆笑不断的欢乐专场,它想说,人生总有艰难,但迎着阳光,带着微笑向前跑去总没有错,总会与希望碰个满怀。

此外,东风Honda在思域Hatchback上市后,通过思域燃擎之旅系列挑战赛,引发年轻人对信仰的思考和追求;享域锐·混动上市期间,通过以“技术体验”为核心,助力用户更好地感知产品魅力。

东风Honda深谙,随着车市由增量时代步入存量时代,以往依靠产品和渠道策略为主、价格以及促销策略为辅的生硬刻板的营销手段已不再适用。一个以用户为中心的有温度的品牌,能够洞察年轻一代的喜好,与Z世代年轻群体同频共振才是未来营销的侧重点。这一点在其推出的全新精品小型车——LIFE(来福酱)的营销方面体现得尤为明显。

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刚刚上市不久的来福酱,在很早的预热宣传期就选择与B站进行合作,获得了Z世代“一键三连”(点赞、投币、收藏)式打赏,用最贴近Z世代生活的方式与他们建立高粘性关系,真正做到在短时间内抓住Z世代群体的胃口。

作为一家有温度的企业,无论外在环境如何变化,以用户为核心,围绕车型、品牌、客户诉求的三个支撑点,支撑起了东风Honda “满足客户需求”的大目标,从而把企业跟客户的距离拉得更近。

“营销的顶层是品牌,而品牌又折射出企业的价值观,价值观是最重要的文化即情感需求,如果没有这一点,很难做成。我希望大家想到东风Honda的时候不仅仅是技术,更多的是我们的人文关怀。”该消息人士如是说。

“武汉分之一”的责任与担当

在武汉艰难抗疫之时,身处“灾区”武汉的东风Honda却主动行动起来,一组“武汉分之一”的海报和话题,引发了全社会的广泛关注和情感共鸣,迅速登顶热搜。

当武汉的长江大桥、黄鹤楼等被方言赋予灵魂之后,便比以往“呆板”的形象来的更加生动。在东风Honda看来,长江大桥、黄鹤楼、东湖等都是武汉的“分之一”,这些小小的“分之一”却组成了不平凡的武汉。

每一个地标都代表了一种声音,那是一种无声的“宣誓”。东风Honda将这一切无所畏惧,永不放弃的精神通过朋友圈的系列海报,形象生动地传递出来。曾经熟悉的画面,再次充满人情味,回到人们的视野。

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提到这个话题,东风Honda内部知情人士表示,“武汉分之一实际上是被逼出来的,我们2月底每天都在开会,当时面临零客流、广告宣传停摆、线下活动更是无法进行,作为一家单体产值千亿的企业,我们要站在武汉的角度向全世界发声,武汉仍然是那个武汉,武汉人民对生活充满了信心,武汉还是很有人间烟火味。更大程度上这是一种企业的责任感,也是一种格局的体现。”

在一次次的话题互动中,东风Honda为人们带去了信心和温暖。东风Honda这样的行动,不仅是企业勇于担当的表现,也换来了供应商、经销商、车主、消费者对企业的信任。

东风Honda不仅在线上运用微博、抖音等新媒体平台向社会发声,在线下通过捐款捐物、参与志愿服务工作等行动投入抗疫一线,同时与产业链上下游企业协调作战,从企业员工到经销商再到车主,都参与到了抗疫活动中。不仅如此,面对疫情所带来的经营压力,东风Honda选择给经销商“减负”。其不仅取消了终端考核,延长了对经销商的贴息及债期,还通过调整库存结构、库存比例等形式为经销商减压。

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在用户层面,东风Honda设立了售后服务公众号进行无接触式的售后服务,处理线上续保、在线查询、处理违章等业务。 

此外,东风Honda顺应用户线上看车、选车的习惯变化,联合抖音开展线上直播说车,“谁是说车王”的活动,有201家特约店参与,其中90%开通了抖音直播。

东风Honda这样的创新活动效果十分明显:每天55%的特约店在抖音、快手和易车等平台线上开展直播,有效线索超过36000条,曝光高达7.4亿次。

写在最后:2020年,对于很多人来说都是不平凡的一年,身处疫情中心的东风Honda更是不容易。我们看到了东风Honda销量逆势增长的表象,成功背后却是东风Honda以用户为导向的经营理念,以市场为龙头的产销联动机制,和彼此信任的企业文化。


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